監理公司向項目管理公司的轉化

一、引言
    我國監理行業起步于1988年，繼《中華人民共和國建筑法》頒布，以法律的形式明確了監理行業的地位后，政府頒布了《建設工程質量管理條例》進一步推行"強制監理"模式，以行政命令和法律條文相結合的方式明確了監理行業的發展方向，監理行業得到了迅猛的發展。截至2002年底，全國已有監理企業6500多家，其中甲級801家，全國監理從業人員已經達到26．2萬人，取得職業資格證書的人員6．3萬多人，其中注冊監理工程師5．2萬多人。至2003年，北京市已有監理企業242家，從業人員達2萬余人。
    本文分析監理行業在發展中的問題，并探討監理企業在市場化環境中的重新定位及行業發展方向。
    二、監理行業面臨的問題及其原因
    隨著社會主義市場經濟的不斷完善，《建設工程監理范圍和規模標準規定》、《監理單位資質管理規定》、《監理工程師考試與注冊辦法》、《工程建設監理取費辦法》等相關政策相繼出臺，都對監理企業的健康發展起到了促進作用。伴隨著建筑業的高速發展，出現了一批具備了相當規模和水平的監理公司，在建設項目的質量管理方面發揮了一定的積極作用。
    但是，伴隨著建筑市場的擴大發展，建設項目的進一步復雜化、大型化，尤其是在我國加入WTO后，國外建筑企業先進的管理技術和理念逐步引入，監理行業自身的問題凸現得更加明顯，問題集中體現在：本文轉自項目管理者聯盟
    一方面，由于監理公司(尤其是一些中小型公司)組織機構不健全，監理人員的數量、專業不能滿足監理工作的需要，施工現場不能及時發現和解決問題，致使工程質量難以控制，使"旁站制"流于形式。
    另一方面，施工單位的招投標、施工合同的簽訂等工作往往并沒有監理公司的實質性參與。監理人員只能就質量問題提出自己的意見和改正方法，在合同管理、資金管理、設計管理等方面無能為力。當甲乙方出現爭議時，監理單位無法起到協調、溝通、管理的作用，所謂的"公正的第三方"無從實現。項目管理者聯盟文章，深入探討。
    監理行業面臨的問題是企業本身、政府部門和建設部門三重因素綜合作用的結果：http://bbs.mypm.net
    1、由于政府實行強制監理制度，監理公司數量增長相當迅速，而與之相應的淘汰制度并沒有建立起來。這導致監理隊伍發展得過于龐大，必然會引起大規模的低水平競爭。造成監理人員的收入也相對較低，目前我國監理企業人均產值平均水平為：甲級監理單位5萬元／年，好的企業可達到6萬元／年；乙級監理單位4萬元／年，較差企業甚至不足1萬元／年。項目管理者聯盟文章，深入探討。
    2、作為智力密集型的監理企業尚達不到勞動力密集型的施工企業的效益水平，對于高層次管理人才很難有吸引力和凝聚力，監理公司的人員知識結構單一的弊端得不到根本改善。這使得監理公司很難承擔除工程質量監測之外的工作，公司自身很難得到壯大和擴展，更難以同國外具備充分的技術經驗和管理能力的相關企業競爭。
    3、出于種種原因，業主對于監理公司采取不信任、不放權的態度，導致監理公司在項目管理的實際操作中發言權非常少，無法參與實質性管理。根據全國46份業主為什么要聘請監理公司的問卷調查結果來看，有52．2％的業主認為確實有聘請監理單位的需要，但是也有34．8％的業主認為是法律法規的要求而不得已，還有13％的認為是政府規定所以必需聘請監理單位?？梢哉J為有47．8％的業主并不情愿聘請監理單位，只是礙于法律法規的要求而不得不為之。
    從上述分析中可以得到這樣的結論：業主本身沒有對監理公司的需求和強制監理制度之間的矛盾是當前監理行業舉步維艱的根本原因。業主(尤其是一些比較成熟的房地產開發企業)本身并沒有對于監理企業的需求，不可能將工程項目的策劃、決定的權力下放給監理公司。監理公司的工作范圍和所承擔的責任與國外項目管理公司相差甚遠，業主愿意提供給監理公司的報酬自然偏低，導致高水平人員不肯進入監理業；另一方面，由于強制監理制度的存在，使得監理行業"門檻"較低，入行相對容易，中小型監理企業之間的惡性競爭導致了監理工程師收入低、公司人員流動頻繁，也加劇了業主單位對于監理公司的不信任。諸方面因素共同作用，使監理企業缺乏在市場競爭中的主體地位和活力。監理公司歷經多年的發展，始終停留一個低水平層次上的運作和競爭，是政府相關部門對于市場經濟體制中由市場競爭決定資源調配缺乏足夠的認識，停留在政府部門決定一切的計劃經濟的思維模式下，以政策規定代替市場需要，對建筑市場過多干預所帶來的后果。
    三、監理公司如何向項目管理公司轉型
    盡管當前的監理公司面臨種種困難，但是建造過程中的質量管理始終是項目建設的重要組成部分，施工監理服務內容仍舊是適用的。只要在原有工程監理的基礎上填補不全的人力資源，從專業結構方面彌補全過程管理所缺少的人才，將工作的重點逐步由單一的施工技術、質量管理向合同管理與施工技術管理并重轉化。一部分規模較大、經營業績較好、擁有比較豐富的人力資源的監理公司，是有能力和機遇向項目管理公司方向轉化的。監理公司之所以需要向項目管理公司轉化，最根本的原因是為了迎合市場的需要。
在當前建設事業飛速發展的情況下，建筑業由中央政府和地方政府的基礎建設投資為主已經向多元化方向發展，各類企事業單位乃至個人都有可能成為建設項目投資的主體。對于新近投身于建筑市場的單位或個人而言，原有的政府部門與國有企業設置基建辦的方式已經不能夠適應日益復雜化的建筑市場的實際需要；政府部門實行代建制，更是需要尋求業主的直接代理人以實現業主方面的項目管理。
    因此，項目管理公司的產生是市場需求的自然產物。項目管理公司經驗的引進和政府政策的引導將是不可缺少的關鍵因素。本文轉自項目管理者聯盟
    我國加入世貿組織帶來的既有機遇也有風險，尤其是在加人世貿組織五年后，外商可以在中國開辦獨資企業，那時項目管理公司必將出現。這些項目管理公司具備以下特點：
    1、項目管理公司依托于某些大型國際工程公司，這些公司同時具備設計、采購、施工管理等各類技術，某些公司還擁有自己的施工隊伍；
    2、公司業務領域寬，涉及多個行業，具有較強的抗風險能力；
    3、業務范圍涵蓋工程項目建設的全過程，包括項目前期咨詢、設計、采購、施工、工程總承包和項目管理承包、項目管理服務等；
    4、具有高水平的信息管理技術和計算機應用技術。工程項目實施和管理有強大的基礎數據庫作支撐，并在項目實施過程中發揮了重要作用。
    例如約旦哈西姆皇宮工程的監理就是由業主委托日本丹下設計咨詢公司，對工程合同的實施全權監督、檢查、控制與管理的。該工程總建筑面積約2萬?O，合同總造價3400萬美元，合同總工期900天，該公司根據合同規定在現場派駐監理工程師代表執行監理職能，辦公室負責文秘、信函、檔案；工程師室包括建筑、結構、機械、電器等專業，負責現場監理技術工作；估價師室主要進行合同與預算管理。香港新鴻基，北恒基、長江實業等內部都擁有自己的PM隊伍協調平衡公司的發展。這些國際監理公司其規模大致是：大中型咨詢(監理)公司一般為25人～130人，小型咨詢(監理)公司一般為5人-25人左右。
    伴隨著這些先進的技術與管理方式的引進，我國的建筑市場相關行業將會面臨巨大沖擊。外資所普遍采用的全過程項目管理模式的優越性將會更加明顯的體現出來，將會進一步擠占目前以施工質量監管為主要業務范疇的監理公司的市場機會。
    因此，項目管理公司的產生是市場競爭的客觀需要。
    由此可以設想，經過5年左右的時間，我國建筑市場上很有可能出現一批有一定競爭能力的項目管理企業。這些項目管理企業出身于大中型監理企業及其他的建設咨詢行業，作為業主的授權代理人，管理包括前期策劃、項目招投標、合同談判與簽訂、施工過程中的質量進度控制、建筑物的運營調試等方面業務。其工作最大的特點在于對項目的全過程管理，是以信息為基礎，依靠專家的知識、經驗和技能，對客戶委托的問題進行分析和研究，提出建議、方案和措施，并在需要時協助實施，提供一種高層次、智力密集型服務。其管理模式可以歸結為"三、三、四"，即：項目三目標(質量、投資、進度)、管理三過程(策劃、實施、控制)、項目四階段(決策、招標、施工、使用)。構成一個三維立體的管理框架，以合同管理為依托，不僅僅實現對業主利益的維護，更重要的是通過對于業主委托的項目的管理，實現項目的增值，從而獲取經濟收益和社會收益。
    與此同時，在上述的復合型項目管理公司之外，一些在專項技術上有突出優勢的監理公司可以在專業化的方向上進行拓展。例如在鐵道、采礦、各類型工業設備建造等工程項目對于專業知識要求比較高，特別是一些工業設備的安裝、建造的過程中，必須有專業的監理公司進行協助管理才能夠保證工程建設的正常進行。這將為一些中小型監理公司發揮自身特長提供空間。項目管理者聯盟文章，深入探討。
    在監理公司向項目管理公司轉化的過程中，人員的引進和政府政策的引導將是不可缺少的關鍵因素。
    作為項目管理公司，其從業人員應該有全新的知識結構，項目管理對復合型人才有更多更高的需求。復合型人才不僅是指對技術、財務、商務、法律等知識結構的復合型，更是知識和技能、協調管理能力的復合型。其從業人員需要的專業有：不同工程類型的技術型專業，如房建、公路、鐵道、水利、采礦、架線、管道等，以及不同專業性質的技術型專業，如建筑、結構、給排水、通風空調、電氣、自控等：不同項目階段的管理型專業，如咨詢評估、設計管理、采購(招標)管理、設備管理、施工管理、使用及運營管理等；不同職業內容的管理型專業，如合同及索賠管理、風險管理、計劃(網絡)管理、質量檢測與管理、投資管理、融資管理等；技術支撐手段所需的系統硬件、軟件、信息網絡專業人才等。在建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市[2003]30號)的引導下，目前已經有部分建設項目開始進行項目管理模式的試點。例如在位于北京市海淀區的航遙大廈的營造過程中，業主與北京市華建監理公司達成協議，在北京市首次采用全過程項目管理的模式對工程實行管理。在建設中華建監理公司負責了招標文件編制、工程量計算、合同文本編制、投標單位審查、材料采購、建設過程中的工程監理等方面工作，還承擔了與設計單位聯系設計變更的工作。同時，華建監理公司與清華大學建設管理系合作引入各專業專項人才，并引入先進的管理方法，提高了辦事效率，保證了各個施工單位從投標、招標到施工、驗收的銜接，在確保工程質量的同時盡可能的縮短了建造時間。這極大的減輕了業主單位原基建辦的工作量，更重要的是，項目管理完成了一些原基建辦難以完成甚至是無法完成的工作。而華建公司自身也通過和業主簽訂的合同，獲取了良好的經濟收益。并根據合同的約定，在項目完工之后還將依照實際完成情況獲取一定數額的獎勵。業主單位獲取了工程投資、質量、進度的保證，管理公司獲取了良好的經濟效益和社會效益，這對于雙方都是一個令人滿意的成果。本文轉自項目管理者聯盟
    四、總結
    監理公司向項目管理公司的轉化是市場需求和市場競爭的必然產物，也是建筑業與國際接軌的必然選擇，在實際操作中也收到了良好的效果。
    轉化應該建立在打破強制監理制度對于監理行業的保護的基礎之上，使業主對監理公司(或者是未來的項目管理公司)的選擇成為真正的市場化的行為。在不影響建筑質量和建設安全保障的前提下，業主應該擁有是否選擇監理公司、選擇哪個監理公司、與監理公司簽訂何種類型合同的決定權。這一方面能夠解放一些確實有能力獨立運作建設項目，但是囿于規定"不得不"形式上聘用監理企業的業主單位：另一方面能夠切實促進監理企業的自我完善和發展，促進監理行業的競爭，從而吸引高水平人才投入到建設咨詢行業中去。最終達到大中型監理企業走綜合發展的道路，轉化為業務領域寬、綜合實力強的項目管理公司，中小型監理企業做精，走專業化道路，在質量管理、施工技術咨詢等方面發揮自身的特長。
　　當前決策部門需要做的是，將選擇的機會交到投資者的手中。通過采取更加嚴格的項目管理人準入制度，有步驟有選擇的審批項目管理人和項目管理公司，推動項目管理行業的建立，使項目管理企業之間的競爭向更高的水平邁進。

摘自《建筑經濟》